以变应变 生生不息——郎酒发展调研报告
自2002年改制后汪俊林掌舵开始，郎酒经历了三个起伏阶段：2002-2012年销售额从3亿元增长到120亿元；2013-2015年销售额从120亿元下滑到50亿元；2015-2022年销售额从50亿元增长到超过200亿元。郎酒在近20年里两次于低谷中崛起，且越走越高，它是如何做到的？两度逆袭靠的是什么？
一、发展历程：百年郎酒、源远流长
郎酒因产地四川省泸州市古蔺县二郎镇得名，从1898年四川絮志酒厂酿造“回沙郎酒”开始，郎酒已经走过125年历史。
二、主要数据：两度崛起、行业头部
2001年郎酒亏损超过1.5亿元，已处于破产边缘。2002年由汪俊林控股的宝光集团出资6.4亿元拿下郎酒集团100%股权，郎酒第一轮崛起由此拉开序幕。
2004年推出红花郎，次年便营收过亿，在红花郎的引领下郎酒整体销售额以2-3倍的速度倍增。2007年销售额首次过10亿元，2011年郎酒增速高达77.6%，销售额从58亿元跃升至103亿元，成为茅、五、洋、泸四大名企之后，第五家突破百亿的酒企。2012年进一步增长，销售额达120亿元。
2013年白酒行业进入深度调整期，郎酒也未能幸免，整体销售萎缩至80亿元。2014年持续下滑，年销售额已不足50亿元。
2015年8月，“消失”近3年的汪俊林回归，他为郎酒制定了宏伟的三年目标，要“带领郎酒向100亿、200亿发展”。伴随汪俊林回归、行业调整结束，郎酒重拾升势，2022年郎酒营收突破200亿元，正式迈入行业头部阵营。
三、郎酒之变：以变应变、生生不息
郎酒带头人——汪俊林强烈的个人风格是郎酒崛起过程中不可替代的重要因素，外界对他最多的评价是“狠”和“变”。“狠”在于汪俊林作决策、下军令时的大胆和果决；“变”则体现他在郎酒发展过程中几次调转大方向：力度大、动作快、执行彻底。
（一）组织架构：从“矩阵式营销组织”到“事业部准公司运营”
2002年至今郎酒经历两次重大的营销组织架构变革，先是“矩阵式营销组织”后又改为“事业部准公司运营”，两种不同类型的组织架构助力郎酒两次腾飞。
1.矩阵式营销组织
2006年郎酒调整营销组织为“矩阵式营销组织架构”，实行销售公司统领之下的品牌事业部制，在市场洪流中优胜劣汰最终定型为五个品牌事业部（红花郎事业部、新郎酒事业部、老郎酒事业部、郎牌特曲事业部、流通事业部）、六个销售大区（西南大区、华南大区、华东大区、中原大区、西北大区、东北大区）管理几十个省级办事处，实行“大区、办事处、城市经理”和“事业部、品牌经理、品牌专员”并行的多层级交叉管理模式。事业部负责所属产品及品牌的全面运作以及直管市场的专项突破，对业务区的管理功能重于规划、培训、指导、督查、评估；大区总经理、办事处经理、城市经理全面负责所属区域日常管理和业务执行。公司综合职能部门派驻人事、会计等相关人员常驻大区，配合开展工作。
矩阵式营销组织架构下事业部和办事处都有在当地进行招商、管理和推广的职责权利，多品牌、多线条人员在市场上抢夺渠道，让郎酒迅速发展。郎酒在2006到2012的6年时间里猛增近15倍，从7.5亿元迅速飙升到103亿元。但因为事业部和办事处同时承担业绩考核的压力，办事处直接面对客户成为营销体系中的真正主角，经销商多品牌多品系经营成为常态，为后来营销模式变革过程中各事业部内耗埋下隐患。
郎酒矩阵式营销组织结构优点：区域范围内由办事处主导管理，一定程度上避免了资源重复投入。城市经理牵头管理团队，增加了不同品牌事业部之间的协作性，增强了员工的归属感和集体荣誉感。
郎酒矩阵式营销组织结构缺点：(1)大区、办事处以业绩为导向，在运作产品时并不会着重考虑品牌在当地长期发展的问题。事业部对大区和办事处无管辖权，为完成品牌销售任务，不得不对大区加以逢迎。两个因素综合在客观上架空了事业部，事业部无法依据市场的真实情况和品牌发展需要进行决策，事业部的品牌发展路径管理和动作执行效率偏低。(2)多品牌、多人员带来的管理压力以及经销商的无序开发，事业部和大区权利重叠、利益冲突，给部分经销商提供了拉关系、钻空子的机会，部分市场出现混乱。
在矩阵式营销组织架构时期内红花郎一直是主销品系，各区域以红花郎为“头狼”进行团队建设、经销商布局，2009年红花郎占总销售额的50%，2012年进一步提升到60%。高端酒市场的调整让红花郎在2012年受到了很大的冲击，郎酒主动调整想让新郎酒、郎牌特曲等品系成为新的增长点。但是各办事处一直以红花郎为核心构建的营销团队，并不能很好的匹配新品系的推广，这种情况下打破现行的营销架构势在必行，于是“事业部准公司运营”应运而生。
2.事业部准公司运营
2013年1月郎酒启动了涉及6000多人的营销组织变革，将矩阵式营销组织结构变革成五大事业部准公司垂直运营的模式。大区相继被裁撤，办事处被拆散，5大事业部分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。新的运营模式授予事业部进行独立运作的权利，提升了市场反应速度，增强了市场驾驭能力。
郎酒事业部准公司运营模式优点：(1)集团总部脱身日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，摆脱了多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多、真实性递减、市场反应速度慢的弊端，成为强有力的决策机构，更利于控制全局。各事业部拥有很大的经营自主权：独立经营、独立管理、独立核算，全权负责相应品牌的市场运行管理，更有效的发挥经营管理的积极性。(2)各事业部在集团总部统一领导下，既是受公司控制的利润中心，又是对应产品和市场的责任单位，对市场运行包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等内容以及行政、人事等管理负有统一的领导职能。既便于衡量各类产品对公司的利润贡献，又有利于培养全面高素质人才，为未来发展储备优秀干部队伍，让组织结构具有更高的稳定性。（3）各事业部分别设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，事业部到办事处再到城市经理垂直管理，每个事业部都能快速适应市场出现的新情况迅速做出反应。
郎酒事业部准公司运营模式缺点：(1)各事业部分别配置人员、组建团队，呈现出人员编制的扩大、各部门之间的协作性降低、凝聚力减弱等问题。(2)在组织模式变革初期，由于很多经销商都是多品牌、多品系经营，引发了诸如抢夺经销商资金、销售队伍内讧等阶段性问题。
行业调整叠加事业部改革初期混乱、汪俊林“失联”等因素，2013年郎酒整体销售收入萎缩至80亿元，2014年继续下滑至50亿元以内。2014年7月郎酒实施“三权”分离，具体是指：经营权、决策权和监督权分开，由不同主体行使职能权利。经营权由各事业部行使负责战术实行；决策权指郎酒销售公司全权负责各个事业部战略规划和方向制订；监督权是由郎酒集团行使，监督销售公司战略规划是否合理，各事业部和办事处执行是否到位。
为适应市场变化，结合各事业部销售规模，郎酒的事业部组成一直处于不断优化调整的过程中。2015年小郎酒突破20亿元，同年成立小郎酒事业部。为聚焦资源做大酱香品类，老郎酒事业部在2016年并入红花郎事业部。2017年将红花郎事业部变更为青花郎事业部，形成青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事业部结构。2019年3月组建了主推高端私人定制服务的郎酒庄园事业部和满足不同群体、场景需求的综合渠道事业部。2023年1月8日，郎酒再次发布组织架构调整方案，青花郎事业部拆分为青花郎事业部、红花郎事业部。
3.有竞争力的薪酬结构体系
在行业内有竞争力的收入水平是郎酒营销团队高战斗力的重要因素之一，郎酒建立了一套“干部高收入、员工偏高收入”的分配机制，虽然经历两次较大的组织架构调整，但是薪酬体系整体变化不大。
郎酒销售岗位员工薪酬由两部分组成，分别是月度工资和年度奖励。月度工资分为岗位基本工资（一般为当地最低工资标准）和月度绩效工资，其中绩效工资分为两部分考核，一部分是当月的基础工作（占月度考核工资的30%-40%不等），另一部分是回款/发货/出货进度考核（不同岗位层级考核内容不同）。年度奖励同样分为两部分，一部分是年度基本奖励，与年度目标完成率挂钩，根据岗位层级不同占年薪25%-50%不等，另一部分是年度计提奖励，根据不同产品任务、销量按一定比例提取奖励，此部分不计算在年薪范围内、不设上限，是员工最重要的激励来源。另外根据工作地点、岗位层级还有驻外补贴、探亲费用等福利，不计算在薪酬包内。
表：郎牌特曲事业部2020年主要岗位待遇及进度考核内容
注：(1)大区总经理管理多个办事处，办事处总经理管理一个或多个省（销量大的省拆分多个办事处），城市经理一般以地级市为单位管理一个或多个地级市（销量大的地级市拆分多个城市经理管理）。
(2)此处大区与2013年事业部改革时裁撤的大区是不同组织，此处大区是事业部管辖下的大区，仅负责该事业部相关事务管理。
（二）产品战略：从“一树三花”到“酱兼双优”
组织结构不断调整变化的背后是产品战略的不断优化，伴随着行业竞争及郎酒本身的不同发展阶段，郎酒产品战略从一树三花、群郎共舞转变为酱兼双优、主线分明，产品定位、主推香型、产品结构也同步调整。
1.“一树三花”
郎酒在2009年首次提出按照“一树三花”战略进行产品布局：即在酱香、浓香、兼香三个香型上全线发力，以红花郎为头狼，其他产品为群狼，集齐酱、兼、浓不同香型，覆盖高、中、低不同价格带。
“一树三花”战略优势：郎酒以“一树三花”战略迅速崛起，事业部、大区、办事处有大量的产品可以分区域、分渠道（流通、餐饮、团购、商超、宴席等）招商，仅靠招商汇量即可达成既定销售目标，在遇到销售瓶颈时第一考虑是新品招商而不是精耕市场做大销量。同一区域内多品牌、多产品、多渠道的运作模式，在市场初期可观的利润驱使之下，经销商与终端会形成短暂的城下之盟。
“一树三花”战略不足：销售任务压力过重，同品牌竞争加剧、利润下滑，就会引发经销商、终端疯狂降价以量取利，不断透支品牌资源。2013年内忧外患之下，郎酒市场迅速崩盘与“一树三花”反噬有很大关系。
2.“酱兼双优”
2023年2月8日郎酒正式官宣对“一树三花”产品布局进行大幅度调整：“走独具郎酒特色的兼香道路，形成酱香高端、兼香大众、两香双优的战略格局，2-3年内实现郎酒兼香100亿元年营销规模，成为浓酱兼香市场第一，成为大众喜爱产品。”郎酒产品战略正式由“一树三花”转向“酱兼双优”。
（1）青花郎：两次定位调整，高端酒代表之一
见证中国白酒“黄金十年”和郎酒两破百亿的青花郎，不仅为郎酒二次崛起贡献了绝对力量，也与五粮液、国窖1573等产品一起站稳千元价格带，成为高端酒代表产品之一。
2000年第一代青花郎上市，瓶身采用景德镇优质陶瓷手工制成。2004年推出第二代青花郎，颈标中文隶书字体“二十年陈酿”。2009年第三代青花郎上市，颈部改为“数字20圆标”，瓶身上花纹改为“宝相花”，寓意吉祥如意。2018年第四代青花郎上市，颈部标识变更为由小麦和高粱组成的“青花郎麦粱标”。
2017年郎酒与特劳特战略定位咨询合作，选择品质更高、但是原本知名度较低的青花郎作为引领企业发展的“头狼”，将青花郎定位为“中国两大酱香白酒之一”。青花郎“乘风而起”，当年销量7.39亿元，到2022年青花郎销量已达65亿元。
2021年3月郎酒携手特劳特发布战略2.0——“赤水河左岸 庄园酱酒”。在庄园酱酒的战略定位下，青花郎走出一条“各具特色”的发展路径，从跟随者变成了做自己，从“我要和你同行”变成了“我要和你不一样”。庄园酱酒不仅可以喝的到，还可以看出来、摸得到、闻得到、听得见，为郎酒增加了丰富内涵。
（2）小郎酒：小瓶酒、大市场
郎酒股份副董事长汪博炜曾说：“小郎酒是特定时期的‘巧合’诞生，却跨越周期，历经风风雨雨茁壮成长为大品牌。”
2005年小容量包装的郎酒以赠品的形式首次出现。2007年有经销商单独运作小郎酒，并推出“小郎酒、大品牌”的宣传语，当时主要在卖的小郎酒有三款，并没有统一名称。
2009年小郎酒体系的营收就已超过1亿元，湖南、四川等地的小郎酒卖价都超过了15元/瓶。
2011年之后，郎酒将小酒合并运营统一命名为小贵宾郎，因其瓶型又流行“歪嘴郎”的别名。
2012年白酒行业遭遇大调整，小贵宾郎在竞争相对宽松的赛道异军突起，在“至暗时刻”帮助郎酒扛压前行。
2013年郎酒明确表示要打造“小剂量装名白酒第一品牌”，小贵宾郎得到资源倾斜在2014年突破10亿元销售额。
2015年小贵宾郎更名为小郎酒，同年成立小郎酒事业部，开启小郎酒品牌专业化运营，启动全国化布局。2015年、2016年小郎酒营收占郎酒销售总额的50%左右。
2017年小郎酒被确定为郎酒三大核心战略产品之一，重新定位为“全国热销的小瓶白酒”，启动全国化布局和品牌传播。当前小郎酒不仅是郎酒的重要组成部分，也是小酒品类领军产品之一。
（3）郎牌特曲：从浓香利刃到兼香新贵
在白酒行业中浓香型始终占据主流，同时也是竞争最激烈的香型。2011年郎酒推出浓香型郎牌特曲，当时郎酒风头正盛，大量经销商争抢郎牌特曲代理权，推出当年销售便达到4.8亿元，次年突破10亿元。然而市场动销并没有数据表现这么抢眼，在不断压货的政策导向和高举高打的费用模式下，初代产品T3/T6/T9价格很快崩盘，陆续推出的新产品也并未从根本上解决问题。
从生产工艺角度看，优质浓香型白酒对窖池、窖泥年限要求较高，一般只有连续使用时间较长的窖池才能生产出高端浓香型基酒。据郎酒招股说明书：其酿造浓香系列基酒的酒窖为新建，窖龄时间较短、窖池数量较少，在酿造时需轮窖安排生产，导致出酒率不高、产量较低，且新窖池生产的基酒还需进行一定时间的储存才能使用，郎酒浓香系列基酒产能利用率仅超六成、浓香系列基酒主要通过外购取得，这使得郎牌特曲在浓香领域竞争处于一定的劣势位置。
浓香白酒市场激烈的竞争环境及其自身产能缺陷一定程度上限制了浓香型郎牌特曲的发展，2020年初汪俊林定调：郎牌特曲要坚持长线战略，向兼香发展，谋厂商共赢。同年推出新品——浓酱兼香福马系列，意味着郎牌特曲兼香型路线的正式开启，2023年2月8日发布“郎酒兼香战略”，郎牌特曲全面转向兼香型。目前兼香型郎牌特曲已经在部分市场上市。
（三）销售模式：从“压货百亿”到“通畅百亿”
伴随着组织架构和产品战略的变化，更深层次的调整是销售模式的转变。从汪俊林入主郎酒开始，郎酒经历了两次高速发展，2002到2012年复合增长率高达49%，销售额从2亿元增长到110亿元；2017年到2022年复合增长率超过32%，销售额由51亿元到突破200亿元。两次高速增长均取得了令行业侧目的增速，但其在两个阶段的销售模式却有很大不同。
1.压货百亿
郎酒一度被称为业内最有“狼性”企业，汪俊林对营销团队的要求是“群狼过处，寸草不生”，极具侵略性的市场运作无坚不摧，“一树三花”、“群狼战术”等大胆战略有效实施，通过“不计后果的压货”换取第一次腾飞。各级销售部门对经销商强势压货，往往是上批货还没消化，下一批的回款时间又到了。通过压货“占领”经销商的资金和库房，让其他品牌难以插足，达到了“寸草不生”的市场效果。公司对于事业部和大区、办事处的考核指标均是销售业绩，面对业绩增长的压力和完成任务超额奖励的诱惑，各级业务人员竭尽全力开发经销商，将各个事业部的产品导入市场、压入经销商仓库，至于动销则不在考虑范围。
2.畅通百亿
2012年前郎酒无疑是行业最耀眼的明星，但随着白酒行业危机的到来，郎酒高举高打、强压渠道的饱和式营销打法吹起的泡沫注定难以持续。行业深度调整、汪俊林“失联”、大批销售人员离职、渠道库存高企、价格体系全面崩盘、窜货无力管控、贴牌产品被砍……种种因素叠加之下，郎酒进入深度调整，业绩仅有高点1/3左右。2015年郎酒从百亿滑落的第三个年头，汪俊林回归郎酒并提出重回百亿的目标。2016年1月7日年度核心经销商大会上汪俊林表示，“从现在起郎酒又会重新带给大家丰厚的回报和收获”，7月8日红花郎事业部半年销售工作会议上，汪俊林要求红花郎要实现转型、整顿、量价齐升。12月汪俊林在乔迁麓湖基地仪式上发表《坚守、壮大、长跑》为主题的讲话，这被业界解读为郎酒重塑之路正式开启。
2017年起郎酒通过树立青花郎成为“头狼”、放弃压货式增长、兴建郎酒庄园等一系列动作，促进了郎酒的再一次腾飞，同时也意味着“群狼战术”的彻底终结。青花郎对标茅台定位为“中国两大酱香白酒之一”，通过在大城市核心商圈、机场、高铁频繁露面、举办青花盛宴、邀请高净值人群进行鉴赏等市场动作，让消费者对青花郎有了全新认知，销量也迅速增长：2018年20亿元，2020年42亿元。在新头狼青花郎的引领下，郎酒迅速再次突破百亿并不断向上。
郎酒过往“只要打款就能签合同”的经销商合作理念被抛弃，不断优化选商、育商理念，改变与经销商的合作关系，“扶大商、树好商”战略被正式提出。郎酒主动终止与部分经营实力较弱或规范水平较低的经销商的合作关系，重点发展经营规模较大、实力较强的经销商。“坚决不走压货老路”，通过采取“一地一策”、“一商一策”坚持消费者培育、确保商家合理利润，渠道风评明显转变，有合作意愿的经销商与日俱增，为未来发展打下良好基础。
历时十余年耗资百亿的大型消费者培育道场——郎酒庄园在2020年正式面向会员开放。郎酒庄园占地10平方公里，以青花郎生在赤水河、长在天宝峰、养在陶坛库、藏在天宝洞的酿造脉络为主线，配备度假酒店、山谷光影秀、私人定制收藏中心、品酒中心、观光景点等高端设施。郎酒庄园为参观者打造极致差异化体验，并举办名人讲坛、高尔夫邀请赛、歌舞戏剧、财经沙龙等活动为会员提供高端社交、资源对接。郎酒庄园不仅发挥会员交流平台作用，还发挥沉淀私域、打造营销引擎、做大基石用户的功能。
（四）消费培育：从“远离消费者”到“用户为中心”
传统营销最大的困境是：品牌并不知道自己的消费者是谁。品牌想让消费者知道，靠的是广告；品牌想让消费者买到自己的产品，靠的是层层经销商。正如郎酒在2017年之前的做法，靠大量的广告宣传（中泰证券2019年研报：郎酒每年广告费用高达30亿元）塑造产品知名度，向经销商压货，渠道政策、消费者培育政策都是向经销商压货的一种手段，大量的费用被渠道套取，并未到达消费者，可以说郎酒没有与自己的消费者接触，也不知道消费者是谁。
随着数字化技术发展，品牌可以直连消费者、与用户互动，营销方式转变为以用户为中心的私域营销，用户不再是在街头随机买酒，而是趋向在线化、私域化。在这种趋势下，品牌如果不在线上触达消费者，就会被竞争对手抢占先机。品牌要破局，必须创新营销模式，找到直连用户的方式，把业绩增长真正建立在消费者上。
2018年郎酒开始运用“一物一码”技术布局会员营销，把核心消费者聚拢到私域流量池中，并且逐渐实现会员分级运营。消费者扫描酒瓶二维码成为会员，可以获得积分（郎酒滴）换取酒类、文创类产品。根据郎酒官方披露，截止2023年8月郎酒粉丝互动小程序—“郎酒PLUS”积累用户突破2450万、超54万人次兑换礼品115万件、举办消费者活动超40场。这2450万粉丝只是聚沙成塔的前提，高端会员才是核心。郎酒在2018年吸纳高净值人士成立高端会员组织“青花荟”，成立初时1700+会员到2021年迅速发展到20000+规模，会员人群扩展到各行业精英阶层，通过青花荟郎酒不仅得到销售额的跃升，还有高端背书和品牌传播。郎酒通过数字化工具搭建会员系统，提供内容体验经营会员，真正把核心用户掌控在自己手上。
四、发展总结
小人物逆袭的小说总让人心潮澎湃。郎酒虽非籍籍无名之辈，却也谈不上天赋异禀，从白酒行业平平无奇的“小人物”逆袭到白酒行业头部、酱酒第二把交椅、小瓶装白酒代表品牌，靠的是不断的变化、对专业力量的信任、差异化的选择、高端化的引领以及销售团队高昂的战斗力。
（一）唯变不变，主动变化应对变局
天下之事，非新无以为进。进入新世纪白酒行业经历了黄金十年、深度调整、分化复苏等不同阶段，每个阶段有不同市场特征。郎酒始终保持灵活应变，不断调整组织架构、产品战略、销售模式等战略方向，以在竞争激烈的市场中保持长久的竞争力，从结果来看，郎酒历次变革虽道路曲折，但均取得了显著成绩。
（二）相信专业，时间交给专业的人
郎酒第一轮崛起过程中汪俊林强烈的个人风格给行业留下了深刻的印象，第二轮崛起过程中专业咨询机构则抢占了更多风头。
2017年郎酒与知名战略定位咨询公司特劳特建立合作，同年7月16日青花郎战略发布会在二郎镇举行，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆出席发布会，并对青花郎“中国两大酱香型白酒之一”新战略进行了解读。
2021年3月9日郎酒携手特劳特发布战略2.0：赤水河左岸——庄园酱酒。郎酒在与特劳特合作期间，两次修改战略定位，均在行业引起巨大的讨论，不仅成功将青花郎打造成高端酒代表产品之一，业绩也取得了很大突破，青花郎引领郎酒从2017年销售额51亿元到2022年销售额超过200亿元，复合增长率超过32%。
不仅郎酒，其他白酒企业近年来也不断加强与“外脑”深度合作。仅2022年有多家企业选择与全球顶尖咨询机构进行合作：金徽酒携手波士顿进行战略、营销、管理、人力资源等方面的变革；习酒携手里斯咨询推出新战略定位“习酒，大师与时间的杰作—高端酱酒领先”；口子窖签约麦肯锡进行全方位的诊断和调整；金种子聘请安永（中国）对公司进行多方位的变革和重塑。这些代表着全球顶尖智慧的机构进入酒行业，本质上是酒业的“思想升级”，面对行业的的诸多不确定性，可以确定的是只有更深邃的思想、更深刻的思考，才是前行保障。
（三）独树一帜，差异塑造发展动能
在竞争白热化、产品同质化、市场饱和化的环境下，创新、跟对手不同、侧翼对手是唯一出路。在白酒行业中，郎酒一直是特立独行的存在，郎酒在产品战略、经营理念、营销模式等方面与其他品牌有较为明显的区别，差异化贯穿郎酒发展历程：“一树三花”到“酱兼双优”的产品战略、小瓶新品类、白酒庄园的独特定位……郎酒以差异化竞争为特点，走出了一条独具特色的“郎酒路径”。
郎酒产品发展过程中差异化较为明显的产品如创新品类的小郎酒、差异化定位的青花郎均取得了较为良好的发展，特色并不突出的如福郎、嘉宾郎、贵宾郎等产品则发展受阻，甚至已经消失。
（四）战略选择，高端引领全国发展
高端形象打造既着眼未来引领承接产品升级，也利在当下树立品牌形象、带动产品放量。梳理郎酒崛起历程，不论有心还是无意，其主推产品始终是高端产品。第一次崛起过程中，红花郎是全国化推广的主力，当时红花郎10年、15年均处于高端价格带。2013年到2017年调整时期，郎酒扛鼎产品小郎酒本质上是小酒品类里的高端产品。2017年郎酒树立青花郎为核心主推品，主攻高端价格带，带动企业高速发展。
（五）高战斗力，高额薪酬调动积极性
郎酒员工以狼性文化和强悍的战斗力闻名，其中很重要的一个原因是给员工提供了广阔的成长机会和良好的收入待遇。郎酒对业务人员超额销量给予不设上限的激励，物质上保障了销售人员的积极性。例如在小郎酒爆发时期，大部分小郎酒业务人员都拿到了超额的奖励，湖南一基层业务人员年终奖超200万元。
郎酒对不同岗位层级的员工实行不同的绩效考核内容，大区总经理考核回款进度、发货进度，办事处总经理考核回款进度和出货进度，城市经理考核发货进度和出货进度，通过绩效管理指导工作方向、激发工作动能。
注：
1、此文完成于2023年8月，相关数据截止当时；