企业发展战略问答：LLM 在不同业务场景中的应用策略
作者|邢杰 中国首本首套元宇宙书籍作者，四本AI元宇宙畅销书作者，优实资本董事长、元宇宙与碳中和研究院常务副院长、元宇宙人工智能三十人论坛联合创始人
来源|管理智慧
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根据AI战略领导力特训营四期风暴夜话交流环节整理而成，未经本人审核
编者按：2025年2月21日，华夏基石AI战略领导力特训营第四期在北京开班，聚焦AI赋能企业转型。在风暴夜话环节，专家与学员围绕家庭智能健身设备业务中虚拟私教与真实私教的优势分析、设备销售的战略部署与技术升级、本地部署与外采、出海竞争的优劣势等领域展开深度讨论，为企业如何拥抱AI、实现突破提供了切实指导与启发。
01
家庭智能健身设备业务相关问题
1.战略必要性
学员提问：邢老师您好，我们是做智能居家健身设备的，我们公司作为家庭智能健身设备领域的领先品牌，已在硬件（如跑步机、划船机等）及 AI 健身场景有所布局，如今计划借助虚拟现实/增强现实技术实现 “足不出户走遍全球” 的沉浸式健身体验。在此背景下，关于如何构建竞争优势，怎么去利用LLM虚拟私教与真实私教的核心竞争优势？
邢老师：其实可干的事情很多，就是他从智能化程度低到智能化程度极高，基于用户身高、体重、健身目标、身体状况生成定制化训练计划，动态调整课程节奏与动作频率。中间有无数可干。在家庭健身里面从动作频率，课程的节奏，首先课程是指个性化的，这个可以发挥大模型的作用，根据每个人的身高体重，你的目标，你的身体状况给你制定计划，这是AI特别擅长的，好，计划完了之后怎么让他愉快的愿意执行这个计划，那可干的事情就很多了，通过聊天互动、笑话激励、组队社交（AI匹配性格相适用户形成互助小组）提升用户黏性。这个就是要根据人格的性格特征搭成小组，这个小组里面就形成一个良性的氛围，刺激他不停的锻炼。
所以这里面就用了很多心理学的一些东西。所以我觉得家庭健身里面跟AI它既有心理陪伴嘛，也有技术层面指导的，也有娱乐东西的，也有科学的，还能跟饮食健康、健康管理、娱乐修行等好多业务线既有硬件也有软件，还有内容，既可以远程的也可以个人单独的，还有虚拟跟个人来搭班子，还有人和人搭班子的，所以这里面玩法实实在在的。有足够大的创新空间去做。联动饮食健康、娱乐内容、硬件共享（如区域用户设备互换）等业务线，打造“家庭健身生态”。结合AI视觉（如动作捕捉、力度监测）实现精准动作纠正，超越传统“按键匹配”的初级形态。现在要么录成录像要么现场直播，给大家跳操跳舞，这些AI就直接做掉了，替代真人私教/直播课程，降低人力成本，提供24/7智能化服务。这个智能硬件里面的玩法，所以我觉得这是一个黄金性的业务，因为它延展性大，变换的花样组合多，你再有不同的硬件，你拿来隔三差五让它硬件来一个互换，同一个区域的比如说北京上海同一个区域里面的大家可以硬件互换的共享计划，这就可以玩出很多花样。
学员提问：老师刚好是这块业务的负责人，然后我就特别想问几个战略性问题，就是我们现在需要布局虚拟现实，增强相关业务？当AI这个能力出现的时候，我们其实就在开始构想我们这个业务场景怎么去跟这个技术能力去进行结合？然后我们在布局战略性上面，我们是不是应该从现在开始就是投入家庭现实增强这个板块？如果现在不布局的话，可能这个赛道我们就占据不了一个非常绝对的一个优势。
邢老师：这个布局是毫无疑问的，虚拟现实增强板块布局刻不容缓，硬件与内容融合是未来必然趋势。只是说布局的具体的路径和策略，那里面确实要做好多推演的。就是你根据他现在终端硬件的数量以及你的这个家庭健身器材的客单价，你可有不同的组合，比如说你的很贵客单价的设备，你可以配很好的虚拟现实和增强现实的直接搭在里面给他，你买一套高端的托盘仪的话，那我直接给你配上微信pro，针对不同客单价设备，可制定不同搭配方案，高端设备直接预装 VR 套件，中低端设备则提供组合选购。让客户购买时就一下进入到数字世界。
学员提问：我们是自己要去自研这个虚拟现实，增强硬件设备构建这个硬件能力呢还是直接外采？
邢老师：我觉得跟公司的基因有关系，有的公司就是他没这个基因的时候，他就不愿意干，他也干不好。硬件厂商做内容，破局点在于设立独立内容团队，建议采用内部2 组与外部供应商竞争的机制，并配备差异化考核体系，防止被硬件思维局限。自研大模型，因为我用你的大模型我要改起来太麻烦了，所以他就发现我就是没这个能耐，他是做硬件出身的，他没有做大模型的人，但是我要自己干。这就从战略上来讲，我没有能力，也必须要建立，这就取决于就是创始人的认知。
2.技术实现路径
邢老师：对于有硬件基因的企业，有两种策略可选。一是自研，若创始人认知到位且愿意投入资源，可参考机器人公司自研大模型案例；二是外采，通过生态合作快速集成成熟方案，如与VR 头显厂商定制预装。
实际上我们讲三星这么大的公司，那个软件干的一塌糊涂，二三十年过去没啥长进，你不可思议的，但它硬件太强了，就硬件的基因就导致了它的软件跟软件水平高的人在公司里面很难去开会都没有发行权。所以就像你们是一直做硬件出来的，如果要做内容，我们在刚才讲的其实很多东西应该是属于内容，对硬件公司做内容通常很难做好。资金不对。要么就是你体内养一只小团队，然后外部有一个合作团队，两个一边的内外pk，互相促进合作方式是一个好的方式，就是我一部分外包一部分自己内部养1到2个小团队形成互相之间的竞争，唉这是有可能能长出几个基因出来的，但是他们的考核体系呢不一样，工资体系也不能一样，你不能让它放在一起开会，那基本上就没话语权。
因为它的营收肯定增长是最差的，本来跟原来的业务比他的零售规模都很少，没有话语权。所以你要想当年马云对吧，把淘宝拉到一个谁也不知道的地方去，让他们去成长，在这边做协同，所以确实硬件基因的公司涨内容确实挺难，就是要有这种创新性的做法，无论从文化考核机制，领头人意识等特别重要。老板给他提供的空间比较好的，又有资金库的，我觉得有两个团队竞争，内部两个，外部1到2个供应商，这是一个非常好的项目机制。
在内容开发方面，关键是挖掘具有“事业信仰” 的小团队，即 10 人左右的精锐部队，通过结构化面试筛选出愿为理想全身心投入的人才。
其实你看现在把内容根本不需要特别高额的投入，你要找到那些灵性的团队。像饺子团队它需要很高的成本吗？不需要，但是你要筛选多少人才能筛选到饺子这样的。有事业心且执着把它当成生命在做的，就是你得筛到这样的人，他可能就是一个几个人的团队，十个人的团队，大家做的比那个几百人的团队干得还好，这个也就120个人。
还有就HR部门有没有这个恒心？你如果有这个恒心，采用结构化的面试的方法把它测出来筛出来，你筛出来之后那你就比别人好了。现在大家都会说小米做的好，小米的第一年的十个月时间，雷军天天在面试，就这个一般老板不愿意在这上花这么多时间，别人全面了，最后自己看一下差不多就行了。对吧，小米的前几百个人都是雷军一个个钦点的。对人是极其重要的，团队是一个革命。所以就是你如果把这个功夫下到位了，那内容的质量你肯定会有高度有水平。
3.用户体验设计
构建“内容护城河”：深度开发 1 - 2 个杀手级应用，如模拟乐队指挥场景；利用无人机采景结合 AI 生成技术，降低全球实景内容制作成本；建立硬件共享生态，如推行同城用户设备互换计划，增强用户粘性。
内容软件才是最关键的，就像微信朋友网上没什么可玩的东西，3万块钱买的有啥用啊，但如果3万块钱，我里面有几个特别有用的，例如有这么一个朋友，他特别想当乐队指挥没机会。我给他推荐了买那个qq的AR吧，你马上回家，你可以指挥一下这个，把程序都告诉他，哇他兴奋的不行，天天晚上就是把那个乐队指挥的整个课连续上一个小时，真的是有模有样，他就觉得这个设备买的太值了，这一个应用就够了。它就把他一生的梦想都实现了。因为那个设备带上之后，你就感觉是站在维也纳的大厅里下面全是观众，而整个乐队都听你说，一种成就感就是你们想做的内容。
02
电商业务相关问题
学生提问：电商业务降本增效中是否需自研本地化 LLM 客服系统？
目前公司已对接阿里云 AI 客服，但成本较高，所以需要评估自研或外采方案，同时重点关注数据安全与系统稳定性。
邢老师：你这个不稳定的，因为你是面向外部客户的，甭忘了，大家都通过互联网来访问的，你自己家里面做一个机房，你的各方面保障都得了，无论是安全性，你的带宽、可靠性你都做不到的。所以这块要外采，你直接买云服务就行了。你在云里给他买一个专门的类似于图像的机柜？那个也叫私有化部署，只是你没铺在自己家里，是不在公网上。你要买他那种傻瓜式的，他可能做的不够好，不能满足你定制化的要求，他有好几种套餐的。
客服这件事情你要相信AI特别适合干，而且现在AI的能力、它的语音、表情基本上与真人一致，听不出来多少区别的。这个核心来讲在于数据。因为智能客服是个非常成熟的业务，不能自己调解，没办法给调解。
1.部署策略
优先选择云端私有化部署，而非本地机房，以此平衡安全性与运维成本。评估自研必要性时，若定制需求超过 60%且年投入预算大于 500 万，可考虑自建团队；否则选择成熟方案，专业厂商。
2.关键决策因素
数据维度：知识库建设质量比模型微调更重要，因为基座模型已足够强大。
成本阈值：自研团队人均成本需控制在云服务费用的三分之一以下。
风险控制：对于互联网暴露面系统，避免自建 IDC，采用云服务商安全加固方案。
3.实施路径
短期：采购头部厂商标准方案并进行定制接口开发，争取 3 个月上线。
长期：培养 1 - 2 名 AI 训练工程师，深度参与知识库优化，逐步掌握核心参数调整能力。
END
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